Jak se v takové situaci vyhnout dlouhým a vyčerpávajícím sporům, nedorozuměním či dokonce konci funkční společnosti? Vhodným řešením může být angažování profesionálního facilitátora, který pomůže nalézt dohodu přijatelnou pro všechny zúčastněné. V následujícím článku se dozvíte, jak facilitátor postupuje při řešení tohoto typu konfliktu a na jaké kroky a témata je třeba se zaměřit.
V tomto článku se dočtete:
- Proč vůbec uvažovat o facilitaci
- Jaká je role facilitátora
- Design celého facilitačního procesu
- Návrh časového harmonogramu
- Doporučená témata na řešení
Proč vůbec uvažovat o facilitaci
Když vlastníci s rovnými podíly zastávají protichůdné postoje, vzniká patová situace. Ani jeden z nich nemá většinové rozhodovací právo a neexistuje jasná autorita, která by měla v rámci firmy „poslední slovo“. Profesionální facilitátor je nestrannou osobou, která pomáhá stranám jasně formulovat své potřeby a společně nacházet konstruktivní řešení. Jeho úkolem je vytvořit strukturovaný proces diskuze a vést ho tak, aby se vlastníci mohli soustředit na hledání kompromisů a sdílených zájmů.
Taková situace se často vyznačuje:
- Vysoké emoční napětí: Rozdílné názory na budoucnost firmy často provází osobní zranění, pocity zrady či strachu.
- Riziko zbrklých rozhodnutí: V emocionálně vypjaté atmosféře hrozí impulzivní kroky, které mohou mít nevratné dopady na chod společnosti.
- Hrozba soudních sporů: Bez vzájemné domluvy se situace může vyostřit, přerůst v nekonečné právní bitvy a paralyzovat chod firmy.
Jaká je role facilitátora
Rozhodování mezi prodejem firmy a jejím předáním rodinnému nástupci může vyvolat silné emoce a střet hodnot. Profesionální facilitátor přináší strukturovaný proces, který všechny zúčastněné provede od prvotních napjatých diskusí až k závěrečné dohodě.
- Nestranný pohled a udržení konstruktivního dialogu: Facilitátor není soudcem ani advokátem žádné strany. Vytváří bezpečné prostředí, ve kterém mohou majitelé pojmenovat své obavy i potřeby.
- Metodická podpora: Skrze workshopy, brainstorming či vizuální mapování usnadňuje porozumění mezi spolumajiteli a podporuje kreativní hledání možností.
- Praktická realizace dohody: Facilitační proces nekončí nalezením „papírové“ shody. Součástí je také pomoc s implementací, nastavením kontrolních milníků a dlouhodobým sledováním, zda vše funguje.
Pouze tímto promyšleným a otevřeným přístupem mohou dva spolumajitelé s 50% podíly, kteří zastávají opačný pohled na budoucnost, dojít k optimálnímu řešení. Ať už se nakonec firma prodá, nebo zůstane v rodině, bude klíčové, aby proces rozhodování byl transparentní, respektoval zájmy obou stran a myslel i na budoucí rozvoj společnosti. Facilitátor je zde pojistkou, že se nezapomene na žádný důležitý aspekt a že cesta k dohodě zůstane profesionální, efektivní a v mezích vzájemné úcty.
Design celého facilitačního procesu
V níže uvedeném popisu se zaměřím na to, jak lze krok za krokem postupovat při facilitaci situace, kdy dva spolumajitelé (s rovnými 50% podíly) mají odlišné představy o budoucnosti firmy: jeden chce firmu prodat a druhý předat rodinnému nástupci (dceři). Cílem je dospět k dohodě, která bude pro obě strany dlouhodobě udržitelná a splní jejich klíčové zájmy.
Jedná se o komplexní konflikt, který se netýká jen “tvrdých” obchodních parametrů (cena, struktura prodeje), ale také osobních a rodinných hodnot. Proto je důležité klást důraz na otevřenou komunikaci, vzájemné porozumění zájmů a hledání tvůrčích kompromisů.
Design celého procesu je v tomto případě navržen na 4 etapy:
- ETAPA: Příprava a diagnostika (individuální rozhovory, analýza témat).
Facilitátor nejprve realizuje sérii individuálních setkání s každým spoluvlastníkem. Cílem je pochopit:
- Osobní motivace a cíle každého z nich: Chce jeden z nich firmu prodat kvůli finančnímu zajištění pro důchod? Touží druhý vlastník předat rodinné „dědictví“ další generaci z emocionální či tradiční motivace?
- Obavy a obranné postoje: Čeho se obávají, pokud by se firma prodala/ponechala v rodině? Jaké mají zkušenosti z minulosti, které je v rozhodování ovlivňují?
- Vyjednávací mantinely: Které body jsou zcela nepřijatelné, a v čem jsou naopak ochotni dělat kompromisy?
V této fázi facilitátor naslouchá, nehodnotí ani neposuzuje, ale vytváří si co nejobjektivnější obraz celé situace. Ze získaných informací sestavuje základní pohled na to, kde se nachází hlavní konfliktní linie a jaké jsou možné styčné plochy pro dohodu.
Na základě individuálních rozhovorů facilitátor provádí analýzu klíčových témat:
- Technicko-obchodní stránka: Jaký je reálný odhad hodnoty firmy? Je prodej aktuálně finančně výhodný? Jaké jsou právní a daňové dopady?
- Osobní a rodinné vztahy: Jak silná je motivace pokračovat v rodinné tradici? Je dcera (potažmo jiný rodinný nástupce) připravena převzít vedení?
- Možné scénáře: Úplný prodej třetí straně. Ponechání firmy rodině (předání dceři). Částečný odkup podílu jednoho ze spoluvlastníků. Přechodné období (například externí manažerské vedení, dokud dcera nebude připravena).
Na základě této analýzy facilitátor připraví strukturovaný seznam témat, která bude třeba v dalších setkáních s vlastníky řešit a prohlubovat.
2. ETAPA: Společná setkání (stanovení pravidel a cílů, mapování zájmů, generování scénářů, vyjednávání a konkretizace dohody).
Úvodní setkání: Při prvním společném setkání se nastavují komunikační pravidla a cíle procesu.
- Bezpečný prostor pro diskuzi: Obě strany se zavazují k vzájemnému respektu, omezení osobních útoků a konstruktivnímu přístupu.
- Sdílená vize úspěchu: Cílem je nalézt řešení přijatelné pro všechny, které zajistí udržitelnost firmy (ať už prodejem či pokračováním v rodině).
- Harmonogram: Facilitátor navrhuje několik setkání zaměřených na konkrétní témata a návrhy řešení.
Mapování zájmů a hodnot: V této fázi se každý vlastník otevřeně vyjadřuje k tématům, která z jeho pohledu považuje za klíčová:
- Vize a hodnoty: Co firma pro vlastníky znamená a proč? Jak vnímají její současnou pozici a budoucí potenciál?
- Společné a rozdílné cíle: Společné mohou být například: dobré jméno firmy, finanční stabilita, spokojenost zaměstnanců. Rozdílné: předání rodinného podniku vs. maximalizace zisku z prodeje.
Facilitátor v této fázi často využívá vizuální metody (například „mapování“ na flipchart), kde se zájmy a hodnoty zapisují a hledají se jejich průsečíky.
Generování a práce s možnými scénáři: Dalším krokem je tvorba různých variant řešení. Někdy se v praxi ukáže, že reálně existuje více „odstínů“ než jen prodat vs. ponechat v rodině. Proto je důležité rozšiřovat myšlenkový rámec a zkoumat i kompromisní a kreativní řešení:
Cíl: Společně generovat varianty řešení a vyhodnocovat je z hlediska dopadu na potřeby obou stran.
Návrh variant:
- Varianta A: Kompletní prodej firmy (výhody, rizika, finanční a emoční dopad).
- Varianta B: Ponechání firmy v rodině (jaké předpoklady by dcera musela splnit, jak se zapojí, finanční nároky, manažerské kompetence).
- Varianta C: Částečný prodej / částečný odkup podílu (jak by to mohlo vypadat – např. jeden společník zůstane, druhý bude vyplacen, externí manažerský tým, atp.).
- Varianta D: Přechodné období (např. 3 roky externí řízení + mentoring dcery, poté rozhodnutí o prodeji/nástupnictví).
Postup:
- Generování co nejvíce možností (bez kritiky a hodnocení).
- Zúžení výběru – kriticky vyhodnotit pro a proti jednotlivých scénářů.
- Finanční a právní konzultace – pokud je třeba, přizvat odborníky (právník, daňový poradce, transakční poradce), aby vysvětlili konkrétní dopady vybraných scénářů.
- Vyhledávání inovačních variant – existuje „hybrid“, který by vyhovoval oběma? (Např. rozdělení firmy, odkup polovičního podílu, opce pro budoucí odkup atd.)
Během workshopu k tvorbě scénářů mohou být přizváni i externí odborníci (právník, daňový poradce, transakční poradce), kteří zodpoví specifické dotazy týkající se každé varianty.
Vyhodnocení a upřesnění vybrané varianty: Po zmapování všech možných řešení přichází na řadu zúžení výběru:
- Obě strany se detailně podívají na klíčové parametry (finanční, právní, emocionální).
- Důkladně zvažují rizika a přínosy.
- Hledají hybridní varianty, které by mohly kombinovat prvky vícera scénářů.
Nakonec společně definují variantu, která je pro obě strany nejpřijatelnější. Neznamená to, že všichni budou stoprocentně spokojení, ale že výsledné řešení respektuje klíčové zájmy a minimalizuje rizika.
3. ETAPA Zapojení dcery (nebo dalších klíčových osob)
V případě, že jeden z vlastníků opravdu preferuje nástupnictví dcery, je vhodné do procesu zapojit i ji (pokud již není zapojena na manažerské úrovni).
Možné body zapojení:
- Individuální rozhovor (zjistit její motivaci, kompetence, zájem).
- Společné setkání s oběma spolumajiteli k vyjasnění jejích možností a odpovědností.
- Ujasnění budoucích vztahů: Jaká bude pozice dcery (výkonná ředitelka, členka představenstva, vlastnice podílu)? Kdo bude jejím mentorem? Jaký bude přechod moci?
Někdy může být přizvání nástupce na společné workshopy užitečné, jindy je naopak praktické nejprve vyjasnit základní parametry mezi majiteli a teprve poté dceru zapojit.
4. ETAPA: Závěrečné dohody (Memorandum, smlouvy, harmonogram)
Cílem této fáze je dotáhnout vybraný scénář(řešení) do konkrétní dohody, která bude jasná a vymahatelná.
Kroky:
- Formální ukotvení dohody: Vypracování písemného memoranda o dohodě nebo jiné smlouvy, kde budou klíčové body zachyceny (včetně nástupnického plánu, postupů pro prodej, vyrovnání podílů, atd.).
- Stanovení harmonogramu a odpovědností: Kdo kdy a co udělá (např. zpracování odhadů hodnoty firmy, právní struktura, příprava prodeje, definování kompetencí dcery atd.).
- Domluva na tom, jak se bude vyhodnocovat fungování dohody v praxi: Např. pravidelné kontrolní schůzky každé 3 měsíce, revize dohody po roce.
Následně:
- Finalizace konkrétních kroků (časový harmonogram, role zúčastněných, finanční parametry, právní dokumentace).
- Dohoda na způsobu, jak řešit sporné otázky, pokud by v budoucnu vyvstaly (např. jak řešit, když dcera nebude chtít pokračovat, jak řešit nesoulad v ceně podílu atd.).
- Stanovení kontrolních milníků (kdy a jak se obě strany znovu sejdou k vyhodnocení, zda dohoda funguje).
- Následných setkání k vyhodnocení (follow-up).
Tímto postupem se oba spolumajitelé dostanou k jasné a srozumitelné dohodě, která bude zohledňovat jak finanční, tak rodinné a osobní aspekty a umožní jim v klidu a s respektem vyřešit odlišné pohledy na budoucnost firmy.
Návrh časového harmonogramu
Níže uvedený návrh je orientační, lze ho přizpůsobit konkrétní situaci:
- Týden 1–2: Individuální rozhovory se spolumajiteli, analýza situace facilitátorem.
- Týden 3: Krátké (cca 2hodinové) společné setkání, kde se dohodnou pravidla, cíle a nastaví se další postup.
- Týden 4–5: Workshop k mapování zájmů, vizí a hodnot. (Případně samostatný rozhovor s dcerou nebo jejím budoucím týmem.)
- Týden 6–7: Workshop zaměřený na generování a vyhodnocování scénářů (možností prodeje / nástupnictví / kombinace). Konzultace s odborníky (pokud je potřeba).
- Týden 8: Vyjednávání a konkretizace dohody, definice kroků.
- Týden 9–10: Právní či jiná odborná finalizace (připravení smluv, memoranda). Schválení dohody oběma vlastníky, společné podepsání (pokud je to vyžadováno).
Po této fázi doporučuji facilitační “follow-up” (např. za 3–6 měsíců), kde se vyhodnotí, zda se vše daří realizovat podle plánu, a případně se řeší úpravy.
Doporučená témata na řešení
Emoční stránka a vztahy
- Důvody, proč je pro jednoho vlastníka důležité firmu „nezradit“ a pokračovat v rodinné tradici.
- Důvody, proč je pro druhého vlastníka důležité dosáhnout finančního zhodnocení (např. potřeba zajištění důchodu, investice do jiných projektů).
- Nevyřčené obavy a možné pocity viny či zklamání.
Finanční realita
- Jakou má firma reálnou hodnotu, za kolik je možné ji prodat, jaká je případně schopnost dcery (nebo rodiny) vyplatit druhého společníka.
- Jaké jsou scénáře vyplácení (okamžitá jednorázová platba vs. postupné splátky).
Nástupnická připravenost
- Schopnosti dcery, její motivace a manažerské dovednosti.
- Případné školení, mentoring či dočasné převedení vedení na profesionální manažery.
Časový horizont
- Jak rychle by mělo dojít k prodeji či k převzetí vedení dcerou.
- Přechodné období vs. jednorázová změna.
Právní a majetkové uspořádání
- Jak bude nastaven podíl dcery, pokud je firma ponechána v rodině.
- Jaké smluvní nástroje mohou ochránit menšinového společníka (pokud by jeden vlastník odcházel).
Způsob spolupráce do budoucna
- Pokud jeden vlastník firmu částečně opustí, bude ještě nějak angažovaný jako konzultant či poradce?
- Jak řešit možný konflikt, pokud dcera nebude splňovat očekávání?
Rozhodování o osudu společně vlastněné firmy – zda ji prodat, nebo předat rodinnému nástupci – je komplexní úkol, který může vyvolávat silné emoce a střet různých pohledů na budoucnost. Vložením neutrálního facilitátora do procesu však získávají obě strany příležitost projít pečlivě strukturovanou diskusí, pojmenovat své potřeby i obavy a v bezpečném prostředí se dopracovat k dohodě, která dává ekonomický i lidský smysl. Díky facilitovaným setkáním mohou vlastníci nejen nalézt kompromis v otázkách ceny, právní formy či nástupnického plánu, ale také zohlednit dlouhodobou vizi, emoční vazby na rodinnou tradici a své osobní cíle.
Ať už je výsledkem úplný prodej firmy třetí straně, nebo plynulý přechod do rukou další generace, je to právě důsledná a otevřená komunikace, jež přináší vzájemný respekt, minimalizuje riziko budoucích sporů a zajišťuje nejlepší možný rozvoj společnosti do dalších let.
Autor: Pavel Kolář - Wealth Advisor & Facilitátor